Лучший пример совместной работы - «Видео приколы»
Во многих организациях постоянно говорят о том, как совместная работа способствует внедрению инноваций. Однако когда дело доходит до создания культуры совместной работы, оказывается, что за всеми этими разговорами не так уж много реальных действий.
Несомненно, время от времени эти организации проводят мозговые штурмы. Они также приобрели новое программное обеспечение для коммуникаций. Возможно, что даже в своем заявлении о миссии они упоминают о совместной работе.
Но на практике ежедневная работа происходит совсем иначе. Отделы работают обособленно или даже мешают друг другу. Сотрудники знают, где есть проблемы и как можно улучшить ситуацию, но боятся высказывать свое мнение. Им также известно, что вознаграждения получают отдельные «звезды», а не командные игроки.
Культура совместной работы — это культура, в которой взаимодействие друг с другом происходит постоянно и целенаправленно.
Не стоит рассматривать культуру как среду, где внедряют инновации или действительно любят ходить на работу. В современном сложном и постоянно меняющемся мире бизнеса из-за неумения использовать весь потенциал команды при организации совместной работы ваше предприятие рискует остаться не у дел.
Так как же сформировать культуру совместной работы? Просто развесить пару-тройку плакатов о работе в команде недостаточно. Однако это вполне осуществимо и принесет больше пользы, чем вы думаете. Предлагаем краткое руководство для начинающих (и обещаем не произносить фразу «как превратить мечту в работу»).
Что такое культура совместной работы?
Совместная работа имеет место практически в каждой организации. Однако не в каждой организации есть культура совместной работы. Так в чем же различие?
Культура совместной работы — это культура, в которой взаимодействие друг с другом происходит постоянно и целенаправленно. Совместная работа возникает не просто тогда, когда ее кто-то организует. Взаимодействие налаживается в процессе ежедневного выполнения людьми своей работы и в рамках их отношения к ней.
В основе культуры совместной работы заложен принцип «вместе мы лучше». Центральное положение в ней занимает идея о том, что коллективный разум помогает находить наиболее креативные решения.
В чем преимущества культуры совместной работы?
Погоня за креативными решениями заставляет многие организации искать возможности улучшения совместной работы. В настоящее время нет более актуального и модного слова, чем «инновации». Инновационные компании пользуются всеобщей популярностью. Однако на кону нечто больше, чем престиж и популярность. Отсутствие инноваций может угрожать самому существованию компаний.
И с каждым разом появляется все больше примеров того, что совместная работа — это один из наиболее эффективных способов создания инноваций. По результатам одного исследования компании, в которых поддерживается культура совместной работы, в пять раз чаще имеют высокие показатели производительности.
На кону нечто больше, чем престиж и популярность. Неудачи во внедрении инноваций могут угрожать самому существованию компаний.
Культура совместной работы служит источником инноваций, раскрывая лучшие стороны сотрудников. Ощущая себя частью команды, сотрудники становятся более энергичными, более производительными и лучше адаптируются. Совместная работа вызывает чувство общности и вовлеченности. Это способствует повышению степени удовлетворенности и снижению стресса.
Иными словами, совместно работающие сотрудники — это вовлеченные сотрудники. А вовлеченные сотрудники не уйдут из организации. Помимо сохранения кадров, репутация организации, ориентированной на совместную работу, может помочь ей в привлечении ценных специалистов.
Что мешает совместной работе?
Если совместная работа — это так здорово, то почему не использовать ее более активно?
У некоторых сотрудников просто отсутствуют навыки, необходимые для взаимодействия в рамках культуры совместной работы. Согласно опросу, более трети кандидатов на ту или иную должность не могут продемонстрировать умение работать в команде.
Даже способные эффективно работать в команде сотрудники могут это скрывать. Такое поведение характерно в тех случаях, когда менеджеры руководят каждым шагом сотрудников, не давая им взаимодействовать. Также такое происходит, если сотрудники боятся выражать свое мнение или несогласие.
Кроме того, сотрудники отмечают, что в их организациях любят говорить о совместной работе как о ценности, но на деле лишь изредка уделяют ей внимание. Иными словами, совместная работа проводится только в особых случаях, а не ежедневно. И она определенно не является тем, за что сотрудников оценят и вознаградят.
Организации, в которых не обсуждают допущенные ошибки, упускают возможность учиться на них.
Укоренившаяся в некоторых организациях культура раздробленности заставляет сотрудников конкурировать друг с другом, вместо того чтобы работать совместно и обмениваться опытом. Накопленные знания и информацию утаивают, используя в качестве источника власти.
Другие организации гонятся за освоением всех новых подходов к работе и взаимодействию. При этом они не помогают своим распределенным командам наладить доверительные взаимоотношения, необходимые для эффективной совместной работы. Сотрудникам не хватает средств коммуникации для работы с коллегами, находящимися в других местах. Или, наоборот, в организации считают инструменты «палочкой-выручалочкой» — купили новое программное обеспечение, значит, можно говорить о наличии культуры совместной работы!
Однако это далеко не так.
Каковы основные особенности культуры совместной работы?
Открытость и обмен знаниями
Во-первых, культура совместной работы — это культура открытости. В поистине совместном рабочем пространстве никто не пытается угадать, чего в действительности хочет начальство. Чтобы эффективно работать вместе, вашей команде требуется согласовать общие цели и четко представлять порядок работы по их достижению.
В рамках культуры совместной работы руководители открыто делятся информацией и новостями вне зависимости от того, хорошие они или плохие. Замалчивание неудач или проблем способствует распространению слухов и заставляет сотрудников чувствовать, что им не доверяют.
Организации, в которых не обсуждают допущенные ошибки, упускают возможность учиться на них. В культуре совместной работы самое главное заключается не в том, чтобы всегда достигать успеха, а в том, чтобы извлекать уроки из любого опыта и улучшать работу своей организации, делясь полученными знаниями.
Делиться негативным опытом бывает страшно, однако иногда сотрудники опасаются рассказывать и о своих достижениях. Отдельные сотрудники или команды могут ревностно относиться к информации и передовым наработкам, которыми располагают. Возможно, они боятся, что, раскрыв свои секреты, потеряют преимущество перед коллегами или другими отделами.
Но в итоге это только вредит организации. Культура совместной работы предусматривает документирование передовых практик и обмен ими с целью максимально эффективного использования опыта каждого сотрудника. Кроме того, для удобства обмена знаниями предоставляются соответствующие технические инструменты.
Доверительные отношения
Решив наладить более тесное взаимодействие между сотрудниками, организация не добьется успеха, если просто велит им больше работать вместе. Это особенно касается сотрудников, которые привыкли самостоятельно принимать решения или вырабатывать идеи. Совместная работа строится на основе доверительных отношений. Они не возникают сами по себе, однако есть несколько способов, которые могут помочь.
Площадки для совместной работы. Построению взаимоотношений способствует создание в рабочем пространстве привлекательных площадок, где сотрудники смогут работать вместе. Разве не лучше это делать в удобном и вдохновляющем месте, чем в тесном и унылом конференц-зале?
Кроме того, можно попробовать иначе организовать пространство офиса, чтобы сотрудники разных специальностей собирались вместе. При встрече коллег на кухне или террасе может завязаться разговор, которой приведет к сотрудничеству. Самым известным примером такого подхода, пожалуй, является штаб-квартира студии Pixar. (Организовать совместную работу разных специалистов можно и в более формальной обстановке. Подробнее об этом см. в руководстве для междолжностных команд.)
Совместная работа строится на основе доверительных отношений.
Хорошие инструменты. Для эффективной совместной работы участникам команды необязательно находиться в одном офисе. При нахождении сотрудников в разных местах наличие правильных инструментов может значительно влиять на то, насколько хорошо они могут общаться, строить отношения и становиться надежными партнерами. Например, Confluence обеспечит более удобный доступ к информации всем участникам команды, независимо от их местонахождения.
Стратегии совместной работы. Однако только покупка соответствующих инструментов не поможет наладить совместную работу. Нужна стратегия удаленного взаимодействия, отвечающая потребностям вашей команды. И тут вы можете дать волю своей творческой фантазии. Например, можно создать внутренний блог, чтобы поспособствовать знакомствам и обмену знаниями между сотрудниками из разных мест.
Личные встречи. Даже если участники вашей распределенной команды в полной мере используют инструменты для удаленной совместной работы, важно дать им возможность встречаться лично. Например, можно организовать совместную поездку на конференцию или предложить удаленным сотрудникам периодически приходить в офис.
Руководители, подающие пример совместной работы
Помимо содействия открытости и построению взаимоотношений, руководителям отведена еще одна важная роль в формировании культуры совместной работы.
Для того чтобы совместная работа действительно стала ценностью организации, руководители должны стать примером для подражания. Участники их команд (хотелось бы надеяться) обращают внимание, на то, что они говорят о совместной работе. Но еще больше внимания участники уделяют тому, как ведут себя руководители в этом вопросе.
Так как же руководители должны себя вести?
Ваши слова не должны расходиться с делом. Руководители не могут призывать сотрудников использовать новые средства коммуникации или методы совместной работы, если сами их игнорируют. Участники команд должны видеть, что руководители пользуются этими инструментами.
Не пытайтесь действовать в одиночку. Руководитель подрывает культуру совместной работы, когда на словах поддерживает ее, а на деле ведет себя как «одинокий волк». Некоторым руководителям стыдно признавать, что у них нет ответов на все вопросы, спрашивать чужое мнение и принимать другую точку зрения. Хотя в итоге это может помочь им и их командам стать лучше.
Выказывайте уважение. Когда руководители проявляют восприимчивость, они тем самым показывают, насколько они ценят вклад каждого участника команды. Сотрудникам необходимо чувствовать, что их уважают. Это создает атмосферу, в которой каждый стремится показать свои лучшие стороны.
Предоставьте сотрудникам возможности для совместной работы. Для этого необходимо отказаться от микроменеджмента и предоставить участникам команды больше свободы действий. Также следует внедрять принципы совместной работы в командные процессы: например, выделить в рамках установленного графика время для просмотра проектов другими специалистами. Кроме того, необходимо обучить сотрудников навыкам совместной работы, организовав проведение ежедневного коучинга и даже специального тренинга.
Награждайте за командную работу. Руководители, желающие повысить уровень совместной работы, должны следить за тем, какие модели поведения они поощряют. Если вы много говорите о совместной работе, а хвалите и продвигаете сотрудников, отличившихся в большей степени своими индивидуальными достижениями, то остальная команда это заметит.
Сделайте первый шаг на пути к культуре совместной работы
Формирование культуры совместной работы может оказаться сложным и длительным процессом. С чего же начать? Сделайте свою организацию более открытой, собрав важную информацию в одном месте и обеспечив ее удобный поиск. Кроме того, вы можете подробнее узнать о том, как использование Confluence ускоряет процесс коммуникации и совместной работы.
